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Soyez « R.O.I. » de la conduite du changement
“Il est convenu que l’on devrait prévoir 20 à 30% du budget pour la conduite du changement. […] Les clients ne le font pas car ils ne savent pas mesurer [leur] retour sur investissement”. C’est l’une des problématiques soulevées au cours d’une conférence sur la mise en œuvre de solutions Business Intelligence.
Mais qu’est ce que la conduite du changement ?
Le changement figure parmi le top 10 des facteurs de stress professionnel. Serait-ce peut-être une raison pour laquelle, depuis 2013, la majorité des groupes du CAC40 ont intégré la fonction de « Transformer In Chief », dont le rôle est principalement de mettre en place la conduite de changement et de réaliser le suivi de la transition associée à la transformation.
La conduite du changement est définie comme l’ensemble des actions menées pour pouvoir préparer et suivre une transformation au sein d’une entreprise. Elle concerne principalement l’accompagnement des collaborateurs qui seront impactés par le changement : déploiement d’un nouveau logiciel, réorganisation d’un service, mise en place d’une politique sécurité…
La conduite du changement n’est pas une méthode de management encore universellement utilisée : en effet, sa mise en place implique généralement un coût supplémentaire par rapport au budget total prévu pour un projet, et son retour sur investissement est difficilement quantifiable.
Comment alors quantifier le ROI de la conduite du changement ?
L’analyse de l’audience relative à l’utilisation d’une application (d’un outil ou d’un site Web…) est un moyen de quantifier le ROI de la conduite du changement en comparant, par exemple, l’audience réalisée avant et après la conduite du changement. Cette méthode représente l’avantage d’être aisément chiffrable et intuitive. Google Analytics est un exemple de service gratuit qui permet de quantifier le ROI de la conduite du changement à travers cette analyse d’audience : nombre d’utilisateurs, nombre de pages vues, nombre de commentaires …
Le calcul du retour sur investissement de la conduite du changement peut, dans un autre cas, se fonder sur le niveau d’adhésion des collaborateurs impliqués dans le changement, et sur le manque à gagner par l’entreprise en cas de non adhésion. Ce niveau d’adhésion peut être évalué à l’aide d’enquêtes menées en interne, au cours de la transformation.
Les illustrations suivantes nous permettront de comprendre comment quantifier le ROI.
Prenons l’exemple de l’entreprise LAMBDA, fournisseur officiel de pièces mécaniques pour l’entreprise BETA. Plusieurs pénalités ont déjà été appliquées à l’encontre de LAMBDA, suite à différents retards ayant impacté la production des usines BETA. Pour améliorer la productivité de ses équipes, LAMBDA prévoit de déployer un nouveau logiciel de Conception Mécanique Assistée par Ordinateur, plus performant que le logiciel actuellement utilisé. Déterminons le calcul du ROI de la conduite du changement liée au déploiement. La bonne utilisation de ce nouveau logiciel permettra d’augmenter la rapidité d’exécution des tâches de conception des collaborateurs et donc de réduire les retards. Dans cet exemple, le ROI de la conduite du changement liée au déploiement de ce nouvel outil se détermine de la manière suivante : les « non coûts » des pénalités appliquées par le client correspond au bénéfice généré par l’adhésion des collaborateurs et surtout la bonne utilisation du nouveau logiciel par les collaborateurs.
Par ailleurs, de nos jours, les grands groupes mettent en place des politiques de sécurité importantes et s’inscrivent dans des actions de responsabilité sociale et environnementale forte. Le retour sur investissement de ces démarches plus qualitatives, telle que la sécurité, peut se déterminer de la manière suivante : le coût moyen des accidents du travail imputé à l’entreprise, (défini par les indemnités complémentaires à verser à l’employé et le coût de remplacement de l’employé accidenté par exemple) correspond au bénéfice généré par l’adhésion des salariés à la politique de sécurité.
Ce dernier exemple permet d’appréhender la notion de ROI en sécurité informatique. Selon le site Korben , la difficulté à mesurer le ROI de la mise en place d’un nouveau système de sécurité informatique est l’un des principaux freins à son déploiement et à son adhésion par les dirigeants d’une entreprise.
Plusieurs pistes de calcul du ROI ont été données par l’entreprise HSC (Hervé Schauer Consultants), société de conseil en sécurité informatique, concernant le calcul du retour sur investissement par la mise en place d’un système de sécurité. HSC a notamment proposé la méthode de calcul suivante, qui se base sur des calculs de probabilités : le ROSI (Return on Security Investment) qui peut se calculer par la différence entre les pertes annuelles prévisibles actuelles, les pertes prévisibles annuelles futures (après déploiement d’un nouvel outil de sécurité) à partir de la fréquence de survenance d’un incident et le coût d’investissement d’un nouveau système de sécurité.
ROSI = [ probabilité d’occurrence actuelle x coût de l’incident ] –
[(probabilité d’occurrence actuelle – probabilité d’occurrence future) x coût de l’incident] – coût d’investissement
HSC a illustré sa proposition par l’exemple suivant : soit une attaque virale généralisée, qui coûterait à une entreprise 1 M€ avec une probabilité d’occurrence de 70%. Le nouvel outil informatique permettrait de réduire cette probabilité à 20%. Le calcul du ROSI donne :
ROSI = [0.7 x 1 M€] – [(0.7 - 0.2) x 1M€] – 150 k€ (1)
ROSI = 50 k€ (2)
Cependant, la méthode de calcul proposée est assujettie à une limite majeure : la méthode est probabiliste et ne permet donc pas la détermination d’un ROI fixe et certain.
En somme, mesurer l’importance de la conduite du changement est généralement une question de bon sens et pourrait être intuitif. Cependant, quantifier son ROI est un challenge tant pour les grands groupes que pour les entreprises relevant le défi. Ce retour sur investissement demeure tout de même quantifiable, quoique non sans difficulté. En sus, certains de ses avantages ne sauraient être quantifiables, étant donné qu’ils sont liés au facteur humain.
