Management, derrière l’anglicisme, une réalité française

Le management à la française est bien souvent perçu comme autoritaire, entravé par des barrières hiérarchiques marquées et englué dans une complexité administrative inefficiente (notamment dans les organismes publics, protégés de la mondialisation). La culture du conflit social et la législation favorable aux employés ont permis depuis un siècle l’émergence, face à cette structure rigide qu’est l’organisation de l’entreprise, d’une force syndicale et d’un tempérament collectif prononcé qui donne lieu à un mode de travail dont l’un des fondement est la confrontation.

Mais une telle analyse ne serait que partielle et parcellaire et n’offre qu’une caricature du fonctionnement managérial des sociétés françaises.

Cette ostensible conflictualité dans la gestion du travail présente tout de même de nombreux intérêts. En effet, la liberté de parole que peut adopter le salarié ouvre le débat et permet des échanges intéressants sur la manière de conduire un projet.

De plus, lorsqu’un collaborateur n’est pas convaincu du bien fondé de la décision d’un supérieur et donc à fortiori de celle d’un employé de même niveau hiérarchique, il l’exprime clairement.

Cette liberté dans la communication laisse place à la prise d’initiative qui, même si elle se heurte souvent à la difficulté qu’ont nos décisionnaires à déléguer et accorder leur confiance, s’avère profitable à l’entreprise.

Malgré tout, l’ambiance de travail en souffre fréquemment.Retour ligne automatique
C’est sans surprise que -sans évoquer certains tristes incidents isolés mais significatifs qui ont eu lieu au sein de grands groupes français- Actineo/TNS Sofres recense en 2005 que 73% des Français sont moyennement satisfaits de leurs cadre de travail, des chiffres qui paraîtraient honteusement élevés aux yeux des entreprises germaniques ou anglo-saxonnes qui accordent une grande importance au confort de leurs salariés.

L’entreprise anglo-saxonne a adopté un management de proximité, faisant fi des barrières hiérarchiques pour lisser les rapports entres les individus. Les décisions des managers sont généralement moins contestables mais impliquent d’avantage les salariés et la délégation est mieux maîtrisée. Le travail de groupe est plus efficace et la responsabilisation de l’individu ainsi que la tolérance de l’erreur contribue au bien-être et au sentiment d’appartenance du salarié à l’entreprise qui constitue un facteur d’efficacité non négligeable.

Le modèle allemand est également intéressant puisque le manager puise son autorité dans son savoir et son expérience. Il n’en fait pourtant pratiquement pas usage, puisqu’il prendra certes les décisions, mais devra, pour les mettre en application, convaincre son équipe de leur bien fondé à force d’arguments techniques et d’expertise.

Mais que retenir de ces méthodes étrangères ? Faut-il s’en inspirer, alors qu’elles sont en totale opposition avec notre mode de fonctionnement ? Ou plutôt réinventer notre propre solution adaptée à notre esprit d’initiative bouillonnant et indiscipliné, prisonnier de cet écrin d’autorité ?