Le Balanced Scorecard : 24 ans de management stratégique, et toujours d’actualité !

Le contenu – Une planification et une gestion stratégique optimisées

Initialement voué à donner une vue plus équilibrée (« balanced ») de la performance, rompant avec une vision seulement financière de celle-ci, le tableau de bord prospectif est devenu un système complet de planification et de gestion stratégique.

Cet équilibre passe par la prise en compte de l’aspect humain, et non plus des seuls indicateurs financiers : c’est l’Homme qui participe aux résultats. Déterminer une stratégie n’est pas si complexe, la traduire en actions – moyen et long termes – impliquant les membres de l’entreprise l’est beaucoup plus.

Le BSC aide à la définition de ces actions via six composantes :

• Une carte stratégique (« Strategy Map »), qui offre un visuel clair de la stratégie sur une page,
• Des perspectives, regroupées en quatre ou cinq catégories,
• Des objectifs, qui définissent les buts macroscopiques de l’organisation,
• Des métriques, afin de mesurer la progression vers ces objectifs,
• Des cibles, qui représentent les niveaux à atteindre pour chaque métrique,
• Des actions (« Initiatives »), qui spécifient les projets nécessaires pour atteindre les cibles.

Pour chacune de ces composantes, le BSC observe une progression basée sur quatre axes traités de façon égale et balayant les quatre paramètres stratégiques d’une entreprise :

• Les employés progressent grâce à la formation ➔ Paramètre apprentissage et développement
• Cette montée en compétence améliore la productivité, les coûts, l’efficacité ➔ Paramètre processus interne
• La satisfaction client s’en ressent, ceux-ci sont plus nombreux et plus fidèles ➔ Paramètre client
• De là en découle une augmentation du chiffre d’affaire ➔ Paramètre financier

Ces quatre axes permettent de procéder à une mise en œuvre « bottom-up » de la stratégie. Dans le raisonnement du BSC, c’est bien l’humain qui est à la base de la réussite stratégique.

A contrario, c’est par la définition de la vision et des objectifs que le BSC débute pour définir la stratégie. Par relations de cause à effet, la BSC matérialise progressivement la stratégie déterminée en actions, via les quatre niveaux définis ci-dessus. Le BSC guide le passage d’un niveau à l’autre grâce à un ensemble de questions assurant l’exhaustivités des sujets abordés.

Comment se fait-il que ce soit toujours d’actualité ?

Finalement, les problèmes d’exécution d’une stratégie restent similaires à ceux des années 1990 :

• Des objectifs stratégiques mal définis et mal communiqués,
• Une stratégie élaborée mais n’étant pas réellement mis en œuvre (manque de prise de responsabilités voire manque de motivation),
• Un manque d’osmose entre les acteurs clés,
• Une inadéquation entre les ressources, les compétences et les technologies disponibles et celles nécessaires, assortie d’une mauvaise répartition.

En intégrant à un BSC ses meilleures pratiques et ses meilleures méthodes, une entreprise peut obtenir une solution parfaitement adaptée pour répondre à ses besoins. L’intérêt d’un BSC est qu’il est simple, donc compréhensible de tous. Il peut s’appliquer à tout ce qui est important pour une entreprise : excellence opérationnelle, innovation, relation client, sécurité.

C’est pourquoi ce framework reste toujours d’actualité. D’ailleurs, certains programmes informatiques, comme Oracle ou SAP, ont intégré dans leur module le BSC. Finalement, c’est assez logiquement David Norton, l’un des créateurs du BSC, qui donne la meilleure formule pour qualifier le BSC : c’est une « charte d’utilisation de la strategie » (“chart of accounts for strategy”).