Carve In IT : Écueils et facteurs clés de succès pour réussir l’intégration IT lors d’une opération de Fusion-Acquisition (M&A)

En effet, l’opération de M&A impacte fortement l’écosystème IT de toutes les parties prenantes du deal :

• En Carve Out, et suite à la cession d’une partie des activités ou d’une filiale de l’entreprise cédante, cette dernière est impactée par les activités liées au découpage et à la séparation de son écosystème IT de celui de l’entité cédée 
• En Carve In, et suite à l’acquisition d’une partie des activités ou d’une filiale,  l’entreprise acquéreuse pourrait être amenée à créer toute ou partie de l’écosystème IT de la NewCo (Entité cible créée suite au rachat) et de l’intégrer au sein de son propre écosystème IT.

Dans quelle mesure le volet IT peut-il impacter l’opération M&A ?

Selon l’étude de McKinsey & Company “Understanding the strategic value of IT in M&A” publiée en 2011, plus de 50% des synergies liées à une opération de M&A sont liées à l’IT. De ce fait, la gestion de la brique IT lors d’une opération de M&A devient une composante centrale du deal et s’avère essentielle dans la concrétisation et la pérennité de l’opération de M&A pour l’entreprise cédante, l’entreprise acquéreuse et la NewCo.

En effet, d’un point de vue Carve In par exemple, une intégration IT réussie permettra de débloquer des synergies opérationnelles significatives, de réaliser des économies en rationalisant les processus et de maximiser la création de valeur à long terme. Négliger cet aspect peut entraîner des risques de perturbation ou de disruption des activités post closing, de sécurité des données et de performances opérationnelles, entraînant ainsi des retards et des coûts imprévus et compromettant le succès global de l'opération M&A.

Quels sont les écueils souvent rencontrés par les entreprises sur les projets de Carve In IT et qui complexifient l’intégration IT ?

Un Périmètre IT complexe

L'intégration IT dans le cadre d'une opération M&A peut être particulièrement complexe en raison du vaste périmètre à couvrir, impliquant à la fois l'infrastructure et l'ensemble du parc applicatif.

À titre d’exemple, lors d'une mission Carve In IT que j’ai réalisé au sein d’un dispositif mc2i pour un projet d’acquisition et de création d’une nouvelle filiale pour l’un de nos grands comptes, l’équipe projet IT est intervenue pour :

• Mettre en place l'infrastructure de la NewCo
• Mettre en place un SI complet pour la NewCo (+ 200 applications) avec des stratégies d’intégration distinctes 
  • Accostage des applications Receipt (transférées avec l'actif IT) et leur intégration dans le nouvel écosystème IT 
  • Mise en place des nouvelles applications Replace (non transférées avec l'actif IT) pour Day 1 et Day 2 

Des projets à forts enjeux 

Les projets de Carve In IT ne se limitent pas à la simple mise en place de l'écosystème IT de la NewCo. Souvent, l’équipe projet est aussi missionnée pour la rationalisation et l'optimisation des processus et du SI récupérés afin de maîtriser les coûts de RUN de la NewCo, dans l’objectif d’optimiser le ROI de l’opération à long terme.

Des plannings impactés par des contraintes externes

Les plannings des projets de Carve In IT dépendent de contraintes externes aux équipes projet, telles que l'obtention des accords des autorités réglementaires ou des autorisations d'investissements étrangers, qui sont liées à l'opération de M&A dans son ensemble.

Ces contraintes peuvent se traduire souvent  par une incertitude quant à la date du closing menant à des décalages multiples de la date effective de Day 1.

Ce manque de visibilité sur les échéances rend le pilotage par les délais très complexes. Il peut aussi engendrer des coûts supplémentaires non anticipés dans le cas où l’entreprise acquéreuse décide d’investir dans des projets de transformation dès le début du processus de M&A, avant que la transaction ne soit finalisée, afin de minimiser les coûts associés aux TSA (Transition Service Agreement).

Des projets interconnectés et interdépendants

Les plannings des projets de Carve In IT dépendent aussi fortement des dates de fin de TSA et de l’interdépendance entre les différents projets. En effet, quand des projets interdépendants ont des dates de fin de TSA distinctes, et donc des roadmaps de déploiement distinctes, ils nécessitent de mettre en place des solutions de transition, pour la gestion des flux inter-applicatifs à titre d’exemple, rajoutant ainsi une complexité supplémentaire.

En plus, quand ces projets interdépendants sont gérés par des équipes distinctes, il est essentiel d'identifier les dépendances à coordonner et de créer des synergies entre les équipes afin d'apporter une cohérence d’ensemble.

Des défis de coordination des multiples intervenants

Les projets de Carve In IT impliquent une multitude d'intervenants (Architecture, Sécurité, Applicative, Infrastructure, Achats, …) et dépendent fortement des équipes NewCo et Carve Out IT.

Cependant, cette diversité d'acteurs peut également générer des défis de coordination et de communication, rendant difficile la transmission d'informations pertinentes à tous les niveaux et entraînant parfois des retards dans les prises de décision. De plus, les frontières entre les responsabilités peuvent devenir floues, ce qui peut entraîner des confusions quant aux rôles et aux responsabilités de chacun. 

Ainsi, la coordination de cette multitude d'acteurs qui doivent travailler en étroite collaboration devient un enjeu crucial pour garantir la fluidité et la sécurité du projet.

L’opacité de la communication pré-closing

La communication avant le closing peut être particulièrement difficile en raison du manque de transparence de l'entreprise cédante. Souvent, cette dernière peut hésiter à divulguer toutes les informations pertinentes pour des raisons stratégiques et opérationnelles, ce qui complique la compréhension de l'écosystème IT existant.

En conséquence, les équipes de la NewCo et de l'entreprise acquéreuse peuvent être confrontées à un manque crucial d'informations sur les outils, les processus et les systèmes en place, ce qui rend difficile la planification et la préparation de l'intégration.

Facteurs clés de succès : Nos recommandations pour réussir un projet de Carve In IT

Une Due Diligence IT approfondie

La Due Diligence IT représente une étape fondamentale en tant que prérequis et clé de succès de toute intégration IT dans le cadre d'une opération de M&A. Elle offre une vision claire et une compréhension complète de l'environnement technologique existant (infrastructures, applications, données, …), permettant ainsi d'instaurer un niveau de transparence essentiel et d'identifier les opportunités, les risques et les éventuels écarts. 

En comprenant en profondeur les systèmes en place, cette démarche permet d'anticiper les défis potentiels et d'établir une stratégie d'intégration solide et adaptée. De plus, une Due Diligence IT approfondie facilite la prise de décision en fournissant aux parties prenantes les informations nécessaires pour évaluer la compatibilité des systèmes, les risques de sécurité et les coûts associés à l'intégration. 

Une Gouvernance solide et efficace

Une gouvernance du projet de Carve In IT solide est essentielle pour garantir le succès de l'intégration IT. En supervisant de près le processus d’intégration, elle permet d'identifier les éventuels écarts par rapport aux plans initiaux et de prendre les mesures correctives nécessaires pour garantir le succès de l'opération de M&A.

En effet, une structure de gouvernance robuste permet de clarifier les rôles et responsabilités de chaque acteur, d'assurer une coordination harmonieuse entre les différentes équipes impliquées et de favoriser la cohérence d'ensemble en assurant que les actions entreprises dans le cadre de l'intégration IT contribuent efficacement à la réalisation des objectifs du deal.

À titre d’exemple, il est essentiel de définir des processus clairs de contrôle et de validation des cibles IT (infrastructure, applications, …) et qui garantissent que les décisions prises soient alignées sur les objectifs stratégiques de l'entreprise acquéreuse.

Une Stratégie d’intégration bien définie

La stratégie d'intégration IT représente la transition attendue en matière d'IT dans le cadre de l'opération de M&A. Il s’agit d’un pilier fondamental pour assurer le succès de l’opération d’acquisition et minimiser les risques associés à l'intégration des technologies de l'information.

La stratégie d’intégration IT doit constituer le fil conducteur du projet de Carve In IT et guider toutes les activités et décisions liées à la mise en place des systèmes informatiques de la NewCo et de leur alignement sur les objectifs stratégiques de l'entreprise acquéreuse.

Une stratégie d'intégration IT réussie doit répondre aux critères ci-dessous : 

• Être parfaitement alignée sur les objectifs stratégiques de l’entreprise et du deal
• Être soutenu par les décideurs et refléter leur vision tout au long de la vie du deal
• Prendre en compte les interdépendances organisationnelles et technologiques
• Permettre d’évaluer d’une façon réaliste les opportunités de rationalisation des ressources informatiques, sans surestimation des économies potentielles
• Être partagée et communiquée à l’équipe dès les premières phases du processus d'acquisition
• Permettre une gestion proactive des changements et rebondissement du deal

Une exécution efficace de la stratégie d’intégration IT permet de garantir la cohérence, la compatibilité et l'efficacité des systèmes d'information post-acquisition, assurant ainsi une transition harmonieuse et minimisant les perturbations opérationnelles.

Limiter les investissements “long terme” avant l’officialisation du closing

Il est préférable de privilégier une approche d’intégration prudente qui consiste à utiliser les TSA pour sécuriser la continuité des activités jusqu'à ce que le deal soit conclu. Une fois la transaction finalisée, l'entreprise peut alors engager la phase de PMI - Post Merger Integration (Intégration post-fusion) pour mettre en œuvre les projets de transformation à plus long terme.

Cette approche permet de réduire les risques financiers et de limiter les investissements “long terme” avant le closing en offrant une flexibilité accrue pour ajuster les plans en fonction de l'évolution de la situation.

Cela implique notamment de s'assurer que les TSA couvrent de manière exhaustive les besoins en services informatiques pour éviter toute interruption de service lors du passage de relais.

Bien dimensionner les actions de change

La gestion du changement présente une importance cruciale dans le succès de l'intégration post-fusion. En effet, les projets de fusion-acquisition entraînent souvent des changements significatifs pour les employés de la NewCo, qui peuvent être confrontés à de nouveaux employeurs, outils de travail et méthodologies. Pour garantir une transition fluide et minimiser les risques de résistance au changement, il est essentiel de dimensionner correctement les actions de changement et de les intégrer dès les premières phases du projet. 

Cela implique de mener une analyse d'impact approfondie pour comprendre les besoins et les préoccupations des utilisateurs, et de mettre en place des mesures d'accompagnement adaptées tout au long du projet.

À titre d’exemple, l’entreprise acquéreuse peut opter pour la mise en place d’une cellule d’ELS (Early Life Support) afin d’absorber la forte demande des utilisateurs pendant les premières semaines post intégration en assurant le support temporaire, en attente de la mise en place d’une gestion optimisée du support pérenne

En conclusion, l'intégration IT représente un défi majeur mais également une opportunité stratégique pour les entreprises engagées dans des opérations de M&A. En investissant dans une intégration IT efficace, les entreprises peuvent non seulement maximiser la valeur de leurs acquisitions, mais aussi renforcer leur compétitivité et leur résilience dans un environnement en constante évolution.