Les 5 phrases à bannir pour une conduite du changement réussie

« Pour le diagnostic, on a appliqué la théorie de la relativité. Ca fait 342 slides »

Le diagnostic du changement a fait l’objet de méthodologies aujourd’hui rodées. Elles constituent une base de travail solide pour analyser rapidement une situation et en déduire les actions à entreprendre.
Nous conseillons fortement de s’appuyer dans un premier temps sur ces méthodologies. La prise de recul et la contextualisation sont bien entendu nécessaires. A faire dans un second temps, une fois le diagnostic préé-tabli et la prise de connaissance du contexte finalisés, ce sont elles qui permettent de définir des objectifs pertinents ainsi que les indicateurs permettant le suivi de leur atteinte.

« On a fait appel à un cabinet de conseil. Ils se chargent de tout »

Un cabinet de conseil peut accompagner les entreprises de multiples façons mais ne peut pas se substituer à son client pour toutes les situations. La communication orale, formelle et informelle, reste le meilleur média pour convaincre les instances dirigeantes et les futurs utilisateurs.
Sur ces actions, un cabinet de conseil n’aura jamais la même légitimité que des acteurs internes à l’entreprise. Alors comment utiliser un cabinet de conseil pour la communication interne ? De deux façons :

La première prend la forme d’une assistance amont : aide à la construction du discours, à l’identification des arguments et messages, proposition de formalismes innovants, etc.
La seconde consiste à exploiter le statut de personne extérieur du consultant. Élément neutre, il permet de lisser les rapports potentiellement conflictuels. Main d’oeuvre dédiée et temporaire, sa présence renforce l’importance donnée au projet.

« Peut-on faire des points quotidiens et suivre ces 10 indicateurs supplémentaires ? »

Comme tout pilotage, celui du changement peut vite se retrouver noyé sous les indicateurs et le reporting. Revenons aux basiques. Le pilotage du changement doit mesurer deux éléments : l’acceptation à un instant t du changement par rapport à la cible (la vision d’ensemble) et les actions nécessaire pour accroitre cette acceptation (la vision opérationnelle). Nous recommandons de limiter le reporting d’ensemble aux indicateurs les plus importants. Un suivi trop régulier de ces indicateurs est non seulement chronophage, mais peut lasser les futurs utilisateurs, ce dernier se faisant souvent par recueil de feed back.
Nous recommandons ainsi de baser essentiellement le pilotage sur la définition et le suivi des actions (formation des utilisateurs, etc).
Sauf dans le cadre de projets réellement conséquents, ce pilotage peut être effectué en même temps que celui du projet.

"On a prévu une campagne de vidéos virales pour lever les réticences"

Il est communément admis qu’une campagne de communication est un levier d’adhésion… Et c’est une erreur. En effet, la population la plus efficacement impactée par une communication formelle est votre réseau du changement, autrement dit les personnes adhérant déjà au projet.
Alors, faut-il supprimer la communication formelle autour de votre projet ? Bien sûr que non. Gardez seulement en tête que sa dimension
est essentiellement informative.

« Pour la formation utilisateurs, on laisse l’éditeur le faire. Ils connaissent leur produit »

Si on ne devait utiliser qu’un levier en conduite du changement, ce serait la formation. Cette dernière est au cœur de l’adhésion des utilisateurs et son rôle est multiple : démonstration des possibilités du nouvel outil, montée en compétence, recueil des premiers souhaits d’évolution, explication en live des nouveaux processus à suivre, etc.
Car plus qu’à l’outil, c’est bien aux nouveaux processus qu’une campagne de formation doit apporter des réponses. Les formations « clés en main » proposées par les éditeurs peuvent être pertinentes pour former les futurs formateurs et membres du projet, mais les utilisateurs finaux doivent bénéficier d’une formation « sur mesure », centrée sur l’évolution de leurs processus et de leur activité.