La transformation agile, d’abord un état d’esprit, avant des méthodes toutes faites

La transformation agile

La transformation agile implique une réorganisation profonde de l’entreprise et de ses équipes. De ce fait, elle peut s’accompagner de résistances au changement ou de difficultés opérationnelles. Il est donc nécessaire pour l’entreprise de soutenir cette transformation au plus haut niveau.

Le besoin de transformation agile peut venir de deux types de sources différentes :

• Dans une logique bottom-up : des équipes plutôt opérationnelles (équipe de développement par exemple).
• Dans une approche top-down : la direction, le management, etc.

Chacune a ses avantages et ses limites. Par exemple si le mouvement vient du « bas vers le haut », il sera fort probable de se heurter à une MOA qui ne veut pas jouer le jeu. A l’inverse, si l’approche vient du « haut vers le bas », il faudra faire face à la réticence naturelle des collaborateurs à qui l’on impose un changement. Pour les entreprises il est donc nécessaire de trouver un équilibre entre les deux, tout en définissant une cible correspondant au contexte de l’entreprise : stratégie, taille, culture…

Or, l’agile, au-delà d’une organisation et un ensemble de bonnes pratiques, c’est avant tout un état d’esprit.

… D’abord un état d’esprit

La transformation agile peut être organisationnelle ou méthodologique, dans les deux cas elle est porteuse de changement. Or, l’être humain possède, consciemment ou inconsciemment, une tendance naturelle à résister à ce dernier. Plus la transformation est profonde et plus la résistance sera forte. Voir l’agilité comme un processus ou une méthodologie sans considérer sa dimension culturelle peut donc s’avérer risqué.

Pour un équipe de développement, l’agile correspond à une nouvelle façon de travailler. Pour certaines personnes, cela signifie même désapprendre des années d’habitudes. Pour accompagner ces personnes, la stratégie de conduite du changement retenue va jouer un rôle capital. Il est en effet nécessaire d’expliquer aux équipes clairement le sens et la raison de la transformation opérée. Plus les collaborateurs seront associés au changement, plus la transformation agile sera approuvée. En somme, si le collaborateur est impliqué et contribue à la transformation agile de son entreprise, il sera amené à prendre des initiatives et à s’exprimer sur la stratégie de celle-ci.

Comme les collaborateurs bénéficient de plus d’autonomie avec la transformation agile, le rôle de leurs managers change également. Il est essentiel en effet d’apprendre aux managers à diriger différemment leurs équipes. Il s’agit notamment de déléguer davantage, et devenir un arbitre plutôt qu’un chef.

… Avant des méthodes toutes faites

Après avoir développé un état d’esprit agile, l’adoption des méthodes agile peut s’opérer. Le processus de changement se déroule généralement en différentes étapes :

• La création d’un sentiment d’urgence : Mettre en évidence les échecs auxquels font face les projets ou l’entreprise toute entière : jalons non respectés, surcharge de travail, fort turn-over des équipes, etc.
• La mise en place d’une coalition directive : Rassembler ensuite les individus qui partagent ce sentiment d’urgence et les fédérer autour d’une équipe.
• L’élaboration d’une vision commune : Définir avec l’équipe une vision et stratégie qu’il faudra diffuser à l’entreprise.
• La communication de la vision du changement : Communiquer avec les collaborateurs sur la vision du changement.
• La suppression des obstacles : Éliminer les éventuels obstacles au changement.
• L’ancrage de nouvelles approches dans la culture de l’entreprise.

Certaines pratiques ludiques peuvent également être mises à profit du changement organisationnel vers l’Agile. Par exemple, l’utilisation d’un jeu de carte : chaque carte est porteuse d’une action de « transformation » numérotée et appartenant à un thème. Ces cartes peuvent servir à la fois de check list et de mesure d’avancement de la transformation. Elles peuvent alimenter un « backlog de transformation ».

Toutes ces bonnes pratiques peuvent conduire à la réussite de la transformation Agile tant que le changement est vécu comme un événement de co-construction et non comme un événement subi.

En somme, devenir agile, c’est développer une nouvelle culture d’entreprise et une stratégie de transformation adaptée au contexte de l’entreprise. Mais la transformation agile prend du temps et ne se fait pas du jour au lendemain. La démarche de transformation doit donc être progressive et ajustée tout au long de sa mise en place.