Les marketplaces un atout majeur dans la transformation des Retailers

Il convient de distinguer deux autres facteurs propres au modèle des places de marché : la dualité de la cible, qui est à la fois l’acheteur et le vendeur, et le modèle économique évolutif, permettant d’augmenter en volume rapidement sans mettre en cause la  profitabilité ni le respect de la promesse client en terme d’offre. En France, on dénombre plus de 240 marketplaces, évoluant sur tous les secteurs de vente. La FEVAD (fédération du e-commerce et de la vente à distance) annonce une augmentation de 44% des ventes sur les marketplaces au premier trimestre 2021 vs. 2020. 

La genèse de la première génération des marketplaces coïncide avec le développement d’internet dans les années 1990. Il s’agit de la première génération des places de marché avec Amazon, pionnier de la mise en ligne avec sa librairie en 1994. A son tour, Ebay, ayant en optique les postulats de la concurrence pure et parfaite, est le premier à appliquer un modèle d'enchères sur une plateforme de mise en relation entre les vendeurs et les acheteurs en 1996. 

C’est grâce au développement exponentiel des technologies dans les entrepôts, dans la géolocalisation, dans le paiement (3-D secure, KYC et autres), dans la gestion des données en masse (Big Data, Machine Learning), et surtout grâce à l’adoption du digital pour toutes les parties prenantes, entreprises, clients, prestataires, que la deuxième génération s’est imposée. La combinaison de ces différents facteurs a permis l’émergence des acteurs disruptifs. Ces derniers ont saisi l'opportunité pour concevoir des plateformes avec des promesses clients suffisamment séduisantes afin de garantir une meilleure fidélisation à moyen et long termes. Des acteurs innovants avec des modèles économiques verticalisés de rupture comme Uber, AirBnb ou Mano Mano, ont bouleversé le paysage des acteurs traditionnels. 

L’évolution vers la troisième génération est presque naturelle et inévitable, elle est marquée par l’intégration des marketplaces B2B dans les processus business de l’entreprise (e.g. IVEN de Thales dans l’aéronautique, Agriconomie dans l’agriculture, StationOne par Alstom dans le secteur ferroviaire et de mobilité…). Dans ce modèle, l’ensemble du catalogue de produits de la place de marché est mis à disposition aux outils d’achat et d’approvisionnement du client final. Ainsi, l’acheteur a l’avantage d’avoir une offre plus large avec une possibilité de trouver des informations concrètes en temps réel sur les tarifs et les conditions de livraison, tout en fluidifiant les processus d’achat et de négociation qui sont souvent lourds et chronophages. A son tour, le fournisseur référencé accède à une audience large et augmente sa visibilité. En revanche, l’opérateur de la marketplace joue un jeu encore plus complexe, il doit jongler entre la promesse client et la promesse fournisseur. Du côté client, ce dernier s’attend à ce que l’offre soit conçue spécialement pour lui, alors que le fournisseur s’attend également à avoir une relation sur mesure avec des conditions commerciales et des offres de livraison ad hoc.

Certaines entreprises ont fait du projet marketplace un vecteur de transformation profonde de leurs organisations…

Le groupe La Redoute, leader français de la vente par correspondance, s’est lancé dans une transformation profonde de son modèle historique afin d’arriver à une croissance de 20% en 2020.  L’un des objectifs primordiaux de cette transformation a été la création de synergies entre son héritage historique (l’image de la marque, la base clientèle, le positionnement produit) et le digital. Initialement, l'e-commerçant visait la maximisation de l’offre, mais il a dû revoir sa stratégie de développement en devenant beaucoup plus sélectif dans le choix des vendeurs et en adoptant une stratégie de partenariat en direct avec ces derniers. Il convient de souligner qu’au démarrage, les équipes chargées du recrutement ont dû accompagner de près les vendeurs en mettant en place un processus d’onboarding sur mesure sur les volets suivants : catalogues produits, qualité des fiches produits, qualités des visuels des articles. En fin de compte, l’homogénéité de la qualité des fiches produits est aussi importante que le produit en lui-même - un tiers des clients déclare avoir abandonné un achat en ligne par manque d’informations sur la fiche produit.

Les dirigeants de La Redoute ont choisi de suivre une logique d’offre sélective, ce qui leur a été bénéfique comme le montrent les chiffres (+20% de croissance de son volume de vente en 2020). Avoir des offres de tiers en concurrence directe sur plateforme de la marque aurait pu mettre en danger toute la politique commerciale et a fortiori même l’image de l’entreprise. Le risque de l’érosion de la marque aux yeux du consommateur a donc été atténué par une meilleure sélection des vendeurs et une meilleure gestion du pricing ,et surtout par un contrôle de qualité de bout en bout. 

 Premièrement, suite aux enquêtes menées auprès de sa clientèle cible, les dirigeants ont décidé d’abandonner les fameux catalogues pour marquer un changement de paradigme dans le positionnement historique de la marque. Deuxièmement, les dirigeants ont dû effectuer une refonte totale des plateformes web et mobile pour être à la hauteur des attentes clients. Plus de 15% du CA du groupe est généré par la nouvelle architecture et le nouveau moteur de recommandation et personnalisation fait maison. Le volet logistique a également été retravaillé pour répondre au besoin de rapidité et de traçabilité : grâce aux investissements colossaux de plus de 50 M€ la gestion des commandes est passée de 14 à 5 étapes, ce qui a permis de préparer une commande en 2 heures au lieu de 2 jours. 

Cependant, le lancement des places de marché n’est pas toujours aussi glorieux. En 2015, le groupe Accor annonce son ambition de bâtir une marketplace pour contrer les pure players comme Booking et Airbnb. Par la suite, le groupe investit 22 millions d'euros dans la marketplace d’hôtels. Les dirigeants appliquent une stratégie de croissance externe par le biais d’acquisition de plusieurs acteurs numériques comme Availpro, Fastbooking, onefinestay, Traver Keys ou encore Very Chic. Il convient de souligner qu’à la différence des acteurs comme Booking et Airbnb, qui ne sont pas propriétaires des hôtels, le groupe Accor souhaite mettre en concurrence à la fois des hôtels qui lui appartiennent et des hôteliers indépendants. Or, force est de constater que le manque de visibilité des hôtels indépendants sur la plateforme et le manque de référencement sur les moteurs de recherches ont entraîné une fermeture précipitée de la marketplace. Néanmoins, l’échec a connu un revirement, le groupe s’est lancé dans une aventure de marketplace d’approvisionnement avec Astor Shop by Accor.  Le but d’homogénéiser les processus d’approvisionnement à l’échelle mondiale, de consolider le contrôle et la visibilité sur les achats et d' offrir une plateforme facile à utiliser et plus flexible aux yeux des acheteurs. Grâce à cette plateforme, les acheteurs de 9 pays différents ont accès aux 3500 fournisseurs à travers une solution flexible qui garantit une haute qualité de service. 

Le cas d’Accor met en avant le fait de développer une logique  “client first” et d’embarquer les parties prenantes dans la création d’une marketplace. En effet, prendre en compte le client, ses besoins et son utilisation de la plateforme est crucial dans le développement d’un tel projet. La marketplace en tant que canal de vente doit répondre aux mêmes critères d’exigence que tout autre point de vente et ainsi s’insérer dans une logique omnicanale. Embarquer les parties prenantes est également une bonne pratique, en intégrant les vendeurs tiers à la stratégie de l’entreprise, notamment en termes de logique client (service après-vente, suivi des commandes et livraisons, etc), le retailer veille à l’érosion de sa marque. En effet, en mettant en avant des vendeurs externes, la marque risque de perdre son ADN et ainsi créer un désintérêt de la part des clients qui ne s'identifient plus aux valeurs initiales. En conservant les promesses clients et en inscrivant la marketplace dans une stratégie omnicanale, les retailers s’assurent de répondre aux attentes de leurs clients. 

Aujourd’hui le marché des entreprises spécialisées sur les problématiques de vente en ligne avec des solutions “clés en main” est en maturité et les acteurs traditionnels ne sont pas obligés de démarrer de zéro : des éditeurs comme Mirakl, Izberg ou Wizaplace offrent un accompagnement de qualité sur de tels projets.  Des acteurs PSP (payment service provider) comme Stripe, Hipay ou Lemonpay permettent de mieux piloter les flux de paiement en évitant la mise en conformité et les contraintes légales de l’ACPR (Autorité de contrôle prudentiel et de résolution). Et les agences spécialisées sur le référencement SEO/SEA aident à mieux faire connaître la plateforme aux utilisateurs. Autrement dit, il n’y a quasiment plus d'obstacles techniques pour lancer une plateforme. 

En conclusion, un projet marketplace, comme tout autre projet,  se doit d’être scrupuleusement étudié avant toute mise en œuvre : l’analyse de l’existant, à savoir les aspects techniques, financiers et humains, l’analyse de la faisabilité et des modèles économiques qui répondent aux objectifs. En moyenne, 90% des projets de vente en ligne échouent pendant les 4 premiers mois. Pour le développer dans les meilleures conditions, il faut maîtriser l’équilibre budgétaire entre les dépenses lourdes et les dépenses de communication, afin d’éviter d’avoir une plateforme fonctionnelle mais inconnue des clients. Le recours à des prestataires évolutifs, comme des éditeurs focalisés sur les places de marché, l’architecture ou l’infrastructure, peut être une solution pérenne pour les acteurs ne sachant pas comment mieux lancer un tel projet. Enfin, lors du lancement de la marketplace, il est important de garder la maîtrise dans le recrutement des partenaires pour assurer une qualité de services et de produits et conserver l’image de marque souhaitée.