Le Product Manager : Start-up ou Grande Entreprise, un seul et même défi ?

Face à une société incertaine, les organisations mènent un jeu stratégique pour garantir leur rentabilité, assurer les fonds investis et accroître leurs parts de marché. L’objectif : réussir la transition d’une stratégie axée sur la solution à une stratégie centrée sur le marché. Changement, voire revirement pour certaines, cette réflexion change le paradigme des entreprises : d’une culture produit presque génétique pour les startups, à une culture projet dans les grandes entreprises qui doit se réinventer vers une approche produit. Le principe, centré sur l’utilisateur, est l’apport de valeur ajoutée pour le client comme pour l’entreprise. Dans cette démarche, le PM apparaît indispensable comme l’illustre la croissance annuelle du nombre d’annonces de l’ordre de 30 à 40%.

Envie d’en savoir plus ? Cet article vous apportera une réflexion sur les défis du PM et son rôle au sein de différentes organisations !

Des enjeux propres à tout Product Manager

Si aujourd’hui le poste de PM a le vent en poupe, c’est avant tout pour l’opportunité qu’il offre aux entreprises. Là où le Product Owner se définit par une approche purement Scrum, le PM lui s’investit sur l’ensemble du cycle produit qu’il pilote et accompagne. Loin d’être antinomiques, ces deux postes peuvent être complémentaires mais avec des enjeux différents. Ainsi le PM est par définition chargé d’assurer la cohérence entre la vision de l’entreprise et le produit. Il coordonne et supervise l’ensemble du processus, de la phase de strategy à celle de delivery en passant par l’étape de discovery. Le PM doit alors savoir dégager des objectifs et établir une stratégie de suivi, produire une analyse claire et précise du produit et de son marché et, enfin, être capable de planifier et mesurer la phase finale du cycle produit avec l’ensemble des parties prenantes. Ces missions nécessitent donc chez le PM des appétences fonctionnelles, transverses et humaines indiscutables : curiosité, proactivité, compétences organisationnelles, sens du relationnel… Si la liste des aptitudes requises, comme celles des missions, peut sembler longue, c’est davantage leur variabilité qui complexifie son rôle de par un facteur externe fortement impactant : la structure où le PM évolue.

Qui se cumulent avec des attentes différentes selon les structures

Au-delà de son secteur d’activité, c’est avant tout la taille d’une entreprise qui régit son fonctionnement. Dès lors, on distingue deux typologies opposées : start-up et grande entreprise. En start-up, le rôle du PM est initialement assuré par le fondateur puis nécessite, au fur et à mesure des développements produits, l’embauche d’un PM à part entière. L’enjeu est souvent de taille puisqu’il doit être capable de se substituer aux différentes parties prenantes (équipes marketing, supply chain…) et à leurs obligations. Par ailleurs, face au peu de ressources disponibles et à la nécessité d’avancer à la vitesse des retours utilisateurs, l’adaptabilité et la réactivité du PM seront de véritables garants de succès. Ceci est d’autant plus vrai si le Product Market fit n’a pas été préalablement atteint. C’est néanmoins dans sa culture produit que la start-up apporte un réel avantage au PM et lui permet d’évoluer dans un écosystème favorable à sa démarche. À l’inverse, les grandes entreprises, encore très attachées à la méthode projet, peinent à s'inscrire dans cette approche et nous questionnent sur leur compatibilité avec les modèles agiles tant cette transformation nécessite une modification totale de leur culture. Le PM doit donc s’atteler à une tâche supplémentaire de conduite du changement afin d’obtenir l’adhésion des collaborateurs impliqués. De plus, la taille de ces structures et leur dimension parfois internationale peuvent complexifier la mission du PM de par l’aspect bureaucratique inhérent à la structure et une culture d’entreprise parfois supplantée par les cultures nationales. Si les challenges additionnels peuvent sembler nombreux, il est toutefois important de souligner que la stabilité et les ressources de ces structures permettent au PM de s’entourer d’une équipe adéquate pour mener à bien sa mission. Ainsi, bien que la typologie d’entreprise conditionne le rôle du PM, ce dernier peut compter sur ses aptitudes multiples pour assurer la pluralité de rôles qui l’attendent.

Le Product Manager, un profil avec plusieurs rôles

Comme on a pu le constater, le PM n’a pas une définition universelle mais des fondamentaux demeurent : une démarche customer centric, une stratégie basée sur la raison d’être du produit et une méthodologie communément reconnue. En effet, il s’appuie sur un ensemble d’outils et méthodes, dont le Design Thinking, pour comprendre les besoins clients et ainsi garantir l’adéquation entre le produit et son marché, condition de réussite de sa mission. Le rapprochement des besoins clients avec la stratégie business de l’entreprise est le véritable défi du PM. Sa position au sein des entreprises est éminemment transverse et stratégique, construisant la vision globale du produit, avec notamment des indicateurs de succès, selon des enjeux et contraintes propres aux organisations.

Les entreprises ayant chacune leur définition du poste, la qualification du PM pour assumer ces différents rôles ne se limite pas à un domaine spécifique mais à un ensemble de compétences (marketing, technique, etc.). Définies comme un « touche à tout », ses missions varient selon le contexte ou l’organisation en fonction du degré de maturité du modèle opérationnel produit mis en place. On peut parler d’un rôle unique à chaque organisation, ou bien d’une multitude de rôles portés par un même profil.

Vers une convergence des pratiques

En conclusion, le PM revêt des rôles divers et variés de par la nature même du poste et selon l’écosystème dans lequel il évolue. La vision du Product Management dans une grande entreprise et dans une start-up est en effet clairement distincte et interroge sur les profils attendus par ces structures. Les qualifications requises peuvent différer pour répondre à leurs enjeux, pourtant relativement similaires (réduction du time to market, accent sur la valeur client et business, etc.), et devraient converger. Les pistes de réflexion envisagées tendent ainsi sur une homogénéisation du poste avec une transformation nécessaire des organisations. Les grandes entreprises doivent prendre le pas des start-ups et s’engager véritablement dans une logique produit pour assurer leur stratégie business, et ainsi leurs profits, via la responsabilisation et mise en avant du rôle de PM.