Comment démontrer le ROI de la fonction RH auprès de votre DG? Parlons le langage de la direction générale.

Le SaaS a changé la donne : moins d’obsolescence, moins de projets contraints par les exigences réglementaires qui certes sont plus contraignants mais le SaaS s’adapte vite. Moins de raisons techniques de changer. Résultat : convaincre passe par autre chose. La transformation RH doit s’expliquer, se vendre. Il ne suffit plus de dire que le SIRH est utile, il faut démontrer ce qu’il rapporte. En euros, en efficacité, en résilience. 

Mais à trop parler de ROI immédiat, on risque de perdre l’essentiel : un bon projet SIRH n’est pas un simple outil de productivité. C’est un levier stratégique. Encore faut-il le formuler correctement.

1. Parlons le langage de la direction générale

Un projet SIRH n’est pas une affaire de RH. C’est une affaire d’entreprise. Pour être entendu, il faut traduire le besoin RH en impact business et embarquer des sponsors à multiples niveaux.

Ne parlons pas outil, parlons compétitivité. A la place des tableaux de bord, mettons en avant l’anticipation et la mitigation des risques. Montrons comment un SIRH permet à la finance d’affiner ses prévisions de masse salariale. Comment il aide les opérations à piloter la charge, ou le juridique à sécuriser les contrats. Comment il aide à mieux recruter, au bon moment et au bon poste, au bon prix avec les bonnes compétences. Comment il développe les compétences sur la durée et selon les évolutions stratégiques de l’entreprise.

Mettons en avant les effets d’entraînement. Un recrutement plus rapide, ce sont des commerciaux sur le terrain plus tôt. Une meilleure analyse des données d’absentéisme, ce sont des plans de prévention plus efficaces.

Et surtout, racontons des histoires vraies. Pas de vagues promesses. Il est indispensable que nous expliquions comment, dans une entité/équipe précise, le SIRH aurait permis de détecter une chute de performance liée à une baisse de satisfaction interne. Avec des exemples concrets, vécus et mesurables.

2. Vers une approche frugale et pilotée

Personne ne veut d’un projet à 18 mois, opaque et hors de contrôle. Ce temps-là est révolu.

Les solutions actuelles permettent une mise en œuvre modulaire. Pourquoi ne pas commencer par un périmètre pilote? Une BU, un site, une population ciblée. Un MVP, simple et mesurable.

Cela réduit le coût initial, facilite l’appropriation, et permet de produire rapidement des preuves de valeur. Car c’est bien cela que cherche la direction générale: des preuves.

Le ROI ne se limite pas à des économies d’ETP. Il se mesure aussi en fluidité, en conformité, en qualité de données. Ce sont autant de gains indirects qui, cumulés, créent un véritable avantage.

Dès le départ, posons des indicateurs clairs. Pas seulement quantitatifs mais aussi des indicateurs qualitatifs: satisfaction des managers, taux d’usage, perception des utilisateurs. Un projet qui fait gagner du temps et de la visibilité au management, c’est un projet qui a du poids.

Conclusion: le SIRH est un actif stratégique

Dans une situation économique toujours plus incertaine, anticiper et décider avec les bonnes données sont fondamentaux. Cela demande une base RH solide, interconnectée, fiable.

Ne pas investir n’est pas un  signe de prudence, mais une exposition aux risques. Ne pas investir dans le SIRH, c’est s’exposer d’autant plus à la volatilité du marché.

Il est temps de changer de prisme. Un projet SIRH ne doit pas être jugé uniquement à l’aune de ses économies. Sa vraie valeur est ailleurs: dans ce qu’il permet à l’entreprise de devenir, en tant que facilitateur de sa performance économique.